Success Story: Optimierung bestehender Vertriebsprozesse

Optimierung bestehender Vertriebsprozesse

"Aufträge, Aufträge, Aufträge – und davon so viele wie möglich!“. Im Vertrieb wird dieser Glaubenssatz oft mit Leidenschaft gelebt. Je mehr Vertriebsprojekte bearbeitet werden, desto mehr Aufträge bekommt man und desto höher wird auch der Umsatz des Unternehmens. Aber stimmt diese Annahme wirklich?

Die Praxis zeigt, dass in Unternehmen in der Vertriebsphase sehr häufig eine maximale Anzahl von Vertriebsprojekten bearbeitet wird, ohne dass gezielt darauf geachtet wird, sich auf die für das eigene Unternehmen aussichtsreichsten und profitabelsten Projekte zu fokussieren. Dies führt zu höheren Vertriebskosten als notwendig, zu einer unnötigen Bindung von Schlüsselpersonal in wenig attraktiven Projekten, Qualitätsverlust bei Kalkulationen und abgeschlossenen Verträgen durch Überlastung des Sales-Projektteams.

Ein Kunde von centerline/ stand genau vor diesem Problem. Es galt also, den Vertriebsprozess zu optimieren, um die Konkurrenzfähigkeit zu verbessern.

Die Ausgangslage

Eine detaillierte Situationsanalyse zeigte mehrere "Problemzonen" auf:

99 % aller Bid-Entscheidungen waren positiv und geschahen "aus dem Bauch heraus"
Chancen, Risiken und Aufwand wurden nur selten bewertet
Es fehlten Exit-Strategien für wenig bis nicht profitable Projekte
Die Kosten der Vertriebsprojekte lagen oftmals über dem veranschlagten Bid-Budget, keine Kostenkontrolle, fehlendes Kostenbewusstsein im Vertrieb
Die Übergabe vom Vertrieb an die Abwicklung war stark verbesserungswürdig

Wie konnte centerline/ bei der Optimierung unterstützen?

Nach der Analyse des Ist-Stands wurde der neue Vertriebsprozess als Stage-Gate-Prozess* konzipiert. In diesem konkreten Fall bedeutete dies, dass mehrere Stage Gates definiert wurden, an denen jeweils der Status des Verriebsprozesses (Erstangebot ausgearbeitet, Erstangebot abgegeben, Angebotsrevision Nr. X erstellt, Endverhandlung vorbereitet, usw.), die aufgelaufenen Vertriebskosten sowie die prognostizierte Profitabilität und die Gewinnchancen abgeschätzt wurden.

Die erste (initiale) Bid-/No-Bid-Entscheidung wurde bewusst nicht wie bisher unmittelbar nach Erhalt einer Anfrage, sondern erst nach einer ersten schnellen Analyse von Risiken, Chancen und strategischer Wichtigkeit getroffen. Im Falle einer Bid-Entscheidung musste das Vertriebsteam einen Budget-Voranschlag für das Vertriebsprojekt abschätzen.

Das Vertriebsteam traf, gemeinsam mit dem Management, an den Stage Gates immer eine bewusste Entscheidung zur Fortsetzung oder Beendigung des Vertriebsprojekts (= kontrollierter Exit). An diese Entscheidung war auch eine weitere Freigabe des in Tranchen definierten Projektbudgets gebunden.

Weiters wurde das Abwicklungsteam sowie ein professionelles Risikomanagement entsprechend der Projektkategorie in den Vertriebsprozess integriert.

Was dadurch bewirkt wurde

Bewusstere Projektselektion

Die Hemmschwelle, aus nicht profitablen Projekten auszusteigen (mitten im Vertriebsprozess), wurde geringer. Weiters setzte man sich bewusst mit Exit-Strategien auseinander, um Kunden, deren Anfragen man bisher beispielsweise wegen des guten Kontakts oder langjährigen Geschäftsbeziehungen immer angenommen hatte, nicht vor den Kopf zu stoßen.

Stärkeres Kostenbewusstsein

Aufgrund von angekündigten Exits korrigierten Kunden in Einzelfällen sogar ihre harschen vertraglichen Anforderungen (bessere vertragliche Konditionen verringern die Risiken für Anlagenbauer). Die Position am Markt wurde durch die "neue Umgangsweise" seitens des centerline/-Kunden von verbessert.

*Ein Stage-Gate-Prozess besteht aus mehreren Prozessabschnitten: In vorab definierten Etappen (Stages) werden bestimmte Arbeitsschritte durchgeführt. Ist eine Etappe abgeschlossen, werden deren Ergebnisse basierend auf vordefinierten Kriterien analysiert, hinterfragt und es wird über Weiterführung oder Einstellung eines Projektes entschieden (Gate).

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